Qualité de vie au travail : du discours à la mise en œuvre

 

Avant de créer son entreprise de consulting en 2016, Patrick CARRIEU a exercé les fonctions de cadre dirigeant dans le secteur de la protection sociale pendant plus de 20 ans. Son domaine d’expertise s’étend du management à la conduite du changement, en passant par la gestion des conflits et le leadership. Il collabore avec Mines Nancy où il enseigne en Mastère Repreneuriat.

 

La qualité de vie au travail est un sujet qui agite beaucoup le microcosme. Peut-être davantage encore depuis le début de la crise sanitaire et le développement de nouvelles formes d’organisation du travail. Mais avec ou sans le COVID 19, il constitue en lui-même un enjeu majeur pour tous les acteurs de l’entreprise : les employeurs y voient un facteur de performance collective, les salariés un facteur d’épanouissement au travail, les partenaires sociaux une opportunité de dialogue social.

Il est ainsi difficile de trouver sujet plus consensuel. Mais est-on pour autant certain de savoir de quoi l’on parle précisément et, surtout, les différentes parties prenantes ont-elles la même idée de ce que recouvre cette notion de qualité de vie au travail (QVT) ? Il semblerait bien que la réponse n’aille pas de soi et nous allons voir pourquoi.

 

Des approches divergentes et parfois antinomiques

 

Tout d’abord, le concept de QVT ne se laisse pas facilement appréhender ni caractériser. En elle-même peu parlante, l’expression s’avère globalisante et générique. Elle a donné lieu à de nombreuses tentatives de définition, chacune privilégiant un angle particulier. On n’évoquera ici que les approches les plus connues qui sont au nombre de quatre :

- par les risques psycho-sociaux (RPS)

- à travers la notion de performance

- par la santé au travail

- au moyen de la responsabilité sociale des entreprises (RSE).

 

L’approche par les RPS se focalise essentiellement sur la prévention primaire dont l’objectif est d’éviter la réalisation des risques grâce à des mesures prises en amont et qui portent sur l’organisation du travail. Répartition et clarté des responsabilités, modalités de régulation de la charge de travail, qualité des pratiques managériales sont autant de thématiques dont les entreprises se saisissent pour prévenir collectivement les risques. Cette vision est celle qui domine les débats aujourd’hui car elle vise à réduire les situations potentiellement problématiques et l’exposition des salariés. Elle est également privilégiée par les partenaires sociaux qui y voient une opportunité pour faire entendre leur voix sur un sujet porteur.

 

L’approche par la notion de performance souligne le lien entre la QVT et la productivité des salariés, qui constitue l’objectif ultime des entreprises et des organisations. De ce point de vue, l’épanouissement des collaborateurs dans leur travail doit contribuer à améliorer la qualité de la production ou des services rendus et, par là-même, améliorer les performances de l’entreprise. Parfois critiquée, cet angle d’attaque a le mérite de faire de l’environnement de travail un levier de performance à la portée des employeurs.

 

L’approche par la santé au travail est encore confidentielle car les acteurs qui interviennent respectivement sur les deux champs (la QVT et la santé) éprouvent des difficultés pour interagir et porter simultanément ces deux dimensions. Le plus souvent, la promotion de la santé sur les lieux du travail continue d’être abordée sans référence aux facteurs reconnus d’amélioration de la QVT. Aussi, l’action des services de médecine du travail reste encore assez largement dissociée des dispositions prises par l’employeur pour améliorer le niveau de satisfaction des salariés au regard de leurs conditions de travail.

 

Enfin, l’approche par la responsabilité sociale des entreprises (RSE), pour intéressante qu’elle soit, est encore limitée. Elle ne recouvre que partiellement les attentes contenues dans les démarches QVT. Leur rapprochement est plus d’ordre intellectuel que pratique : l’accroissement des exigences à l’égard des entreprises en matière de développement durable et de respect des droits humains participe de la même logique que le souci d’améliorer le bien-être au travail. En effet, la lutte contre les discriminations, les mesures en faveur de l’emploi ou encore la gestion de la diversité rejoignent en partie les attentes des salariés au regard de leur propre situation. Mais pour autant, les deux démarches répondent à des logiques et des intérêts différents.

 

Une démarche systémique, pluridimensionnelle et proactive

 

Que retenir de ces approches divergentes et parfois difficilement conciliables ? Aussi pertinentes soient-elles, aucune d’entre elles n’est en mesure de prendre en compte tous les niveaux impactés par la recherche de QVT. Seule une approche systémique et multidimensionnelle, impliquant l’ensemble des acteurs concernés, est susceptible de faire passer la QVT du stade du discours à celui de la mise en œuvre opérationnelle. Car là est bien la difficulté : pour faire entrer la QVT dans l’entreprise, les employeurs doivent agir sur plusieurs leviers simultanément. Une politique volontariste en faveur du bien-être au travail ne s’avère être pleinement efficace que si elle prend en compte 3 grands principes d’action :

- la nécessité de sensibiliser, d’informer et de former les différents protagonistes (cadres de direction, managers, partenaires sociaux, membres des IRP…) ;

- la mobilisation des salariés à travers une démarche réellement collaborative ;

- la mise en place d’une organisation de type « apprenante » fondée sur l’expérimentation de solutions innovantes.

 

Il s’agit ainsi d’explorer l’ensemble des voies et moyens permettant d’améliorer les conditions d’exercice du travail, en s’inspirant des préconisations contenues dans l’accord national interprofessionnel du 19 juin 2013 intitulé «Vers une politique d’amélioration de la qualité de vie au travail et de l’égalité professionnelle» qui incite les entreprises privées et les services publics à s’engager dans cette voie. Cet accord contient une définition extensive intéressante de la QVT puisqu’elle «désigne et regroupe sous un même intitulé les actions qui permettent de concilier à la fois l’amélioration des conditions de travail pour les salariés et la performance globale des entreprises». La promotion de la qualité de vie au travail suppose en effet d’agir simultanément sur plusieurs volets :

- encourager l’engagement et les initiatives à tous les niveaux de l’entreprise ;

- favoriser les pratiques qui contribuent au bien-être au travail et au développement des compétences ;

- assurer le partage et la bonne circulation de l’information ;

- faciliter et nourrir un dialogue social actif ;

- offrir des conditions de travail permettant de concilier vie professionnelle et vie personnelle.

 

Cette approche systémique nécessite de conduire la démarche QVT de manière transversale et, plus encore, en veillant à promouvoir les bonnes pratiques managériales qui en sont le corollaire indispensable. Mais surtout, elle place la direction des entreprises au cœur du processus : c’est du sommet de la pyramide hiérarchique que doit venir l’impulsion, à travers une posture de responsabilité fondée sur l’exemplarité.

 

Un enjeu majeur pour l’employeur comme pour les salariés

 

Il est primordial pour les employeurs de se saisir de la question de la QVT, de la porter et, plus encore, de l’incarner dans son essence même. Comment ? Tout d’abord, en en faisant une orientation permanente de la politique stratégique de l’entreprise et un axe central de son plan de développement. Ensuite, en exigeant des membres du staff qu’ils se l’approprient sans réserve et la déclinent dans tous les secteurs d’activité. Car la QVT ne peut être une préoccupation à part, que l’on agite ponctuellement pour épouser le mouvement ou simplement être dans les clous. Elle doit irriguer l’ensemble des comportements et des schémas d’organisation ; elle doit être perceptible dans chacune des décisions prises par les acteurs de l’entreprise.

 

Sur le plan pratique, il est vivement recommandé d’aborder la question à travers une méthodologie collaborative visant à mobiliser un grand nombre de salariés autour d’enjeux importants pour leur bien-être et leur épanouissement. Il est en effet capital que la réflexion soit conduite au plus près des postes de travail afin de bien cerner les attentes réelles des agents. Cette forte mobilisation offre à l’employeur un double avantage : une réelle appropriation de la thématique de QVT par les collaborateurs et un degré élevé d’acceptation des mesures qui seront prises. Le plan de développement de la QVT qui en résultera devra en outre comporter plusieurs niveaux d’intervention :

 

- l’environnement de travail au sens large qui doit être orienté vers le bien-être des employés ; il s’agit ici d’intégrer le concept de qualité de vie au travail dans les orientations stratégiques de l’entreprise et d’inciter les dirigeants et managers à prendre en compte cette dimension dans l’ensemble des démarches engagées par leurs soins. C’est également à ce niveau que sont envisagées les mesures destinées à faciliter l’articulation entre activité professionnelle et vie privée ainsi que les dispositifs favorisant le télétravail qui est devenu un enjeu majeur depuis le début de la crise sanitaire.

 

- les facteurs de motivation des salariés à partir d’un questionnement sur les pratiques managériales à tous les niveaux de l’organisation (des cadres dirigeants aux responsables opérationnels en passant par les managers stratégiques). Il s’agit là d’un volet déterminant pour l’amélioration du bien-être au travail et de l’épanouissement des salariés dans leur entreprise. Cet aspect nécessite un investissement important de l’employeur, en termes de sensibilisation, de communication et de formation des encadrants. Doivent être privilégiés les actions permettant d’aboutir à des changements profonds et durables dans les pratiques managériales. Les notions de soutien, de reconnaissance et d’implication doivent être placées au cœur des préoccupations de la ligne hiérarchique. Pour les cadres les plus nécessiteux, un accompagnement individuel, par exemple sous forme de coaching, pourrait être proposé. Il en va de même pour les services les moins performants qui gagneraient à bénéficier d’actions de team building, afin de renforcer la cohésion des équipes et favoriser l’émergence de l’intelligence collective.

 

- la prise en compte du sens donné au travail par les salariés et sa mise en adéquation avec les valeurs portées par l’entreprise. On retrouve ici les éléments constitutifs de la responsabilité sociale des entreprises qui traduit l’accroissement des attentes en matière de développement durable et de respect des droits humains (à la santé, à un travail décent, à l’absence de discriminations….). Les organisations doivent ainsi prendre en considération l’impact territorial de leurs activités en termes d’emploi et de développement régional. De la même manière, la gestion de la diversité constitue une approche stratégique et intégrée de l’égalité des chances au service de la performance. Elle contribue à promouvoir une culture plus ouverte et plus inclusive qui met l’accent sur ce que chaque individu peut apporter à l’entreprise.

 

- un volet cadre de travail et bien-être matériel qui vient parachever la démarche QVT en se focalisant sur les questions d’ergonomie, d’adaptation des postes et de convivialité des espaces de travail. Cet aspect est souvent le plus connu et le plus visible dans la mesure où il transforme l’environnement physique de l’entreprise. Il ne doit toutefois pas occulter l’importance des points précédents qui touchent à la qualité des relations et des échanges dans l’exercice des activités elles-mêmes. Le bien-être au travail ne saurait en effet se réduire à l’amélioration des locaux et des matériels, sous peine de devenir une politique « gadgets » où la forme prendrait le pas sur le fond. C’est pourquoi il est préférable de l’aborder comme l’ultime étape d’un plan QVT intégré.

 

Enfin, il va sans dire que celui-ci pourra s’adosser au plan de prévention des risques psycho-sociaux lorsqu’il existe. Il en est le prolongement naturel et le complète utilement en élargissant les perspectives et les centres de préoccupation. L’employeur sera aussi plus facilement perçu comme un acteur majeur de la prévention dans l’entreprise, soucieux de la santé de ses salariés et attentif à leurs conditions de travail comme à la qualité du dialogue social.

 

Un élément de stratégie pour des entreprises responsables et fédératrices

 

Au final, l’important est de ne pas considérer le bien-être au travail comme une problématique parmi d’autres, mais d’en faire au contraire un axe central de la politique RH de l’entreprise. Cette perspective suppose qu’elle soit portée par des acteurs convaincus et réellement concernés par les facteurs d’épanouissement au travail. Il ne s’agit pas de se soumettre aux effets de mode ou à un nouvel oukase sociétal mais de prendre conscience du lien étroit entre QVT et performance collective. Ce qui est en jeu, c’est la capacité des dirigeants à prendre la pleine mesure de ce lien et à impulser une dynamique qui irrigue tous les secteurs de l’entreprise. La QVT ne saurait être déconnectée de la vie quotidienne des salariés ; elle doit au contraire être totalement intégrée par l’ensemble des acteurs opérationnels à leurs pratiques et leurs préoccupations.

 

De ce point de vue, l’encadrement a une responsabilité toute particulière pour traduire les exigences de la QVT dans leur posture managériale. Une aussi grande ambition nécessite avant tout de l’engagement et du temps pour induire des changements réels et durables. Occulter ces facteurs de succès pourrait à terme exposer ses promoteurs à de sérieuses déconvenues.

 

Le bien-être au travail est une chance pour l’entreprise. Il contribue à rendre les salariés plus épanouis, plus engagés et donc plus productifs. Il est aussi l’un des moyens de fidéliser les collaborateurs et de limiter le turn-over, à une époque où le désir de mobilité s’avère parfois un obstacle à la conservation des talents.

 

La QVT n’est donc pas une thématique supplémentaire qui viendrait s’ajouter à bien d’autres. Pour produire ses pleins effets, elle doit être appréhendée comme LA question centrale qui englobe toutes les autres, pour faire de l’épanouissement des salariés la condition sine qua non d’une performance durable et respectueuse de leurs intérêts, d’une performance qui se nourrisse de leur engagement et de leur adhésion à des valeurs communes qui font sens.

 

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