Les formations au management : un miroir aux alouettes?

 

La question peut sembler insolite, voire un brin provocante. Il est néanmoins intéressant de se pencher quelques instants sur les enjeux qui la sous-tendent.

 

S’il est bien un domaine dans lequel les formations en tout genre ont fleuri et essaimé ces dernières années, c’est le management. Partout et sous des formes parfois très différentes, on propose aux managers de se former aux bonne pratiques managériales, en mettant en avant des techniques de pointes inédites, présentées comme terriblement efficaces, voire infaillibles, et susceptibles d’apporter à ceux qui les explorent des solutions radicales pour parvenir enfin à mobiliser leurs collaborateurs avec aisance et habileté, le tout dans un environnement apaisé et bienveillant. On laisse ainsi miroiter aux futurs apprenants la certitude d’acquérir des clés pour améliorer sensiblement leurs compétences managériales et, avec elles, la performance de leur service ou de leur organisation.

 

Derrière ces formations se profilent parfois (mais pas toujours) des théories et des courants doctrinaux se disputant la palme du bon concept ou de l’approche rationnelle et revendiquant toutes le mérite de l’efficacité et de l’excellence.

 

Plus encore, ces méthodes ont au moins un point commun qui les caractérise dans ce qu’elles ont d’essentiel : leur capacité à épouser les formes des aspirations du moment, c’est-à-dire leur propension à surfer sur la vague de l’actualité et des modes. Mon propos n’est évidemment pas ici de nier en bloc leur bien-fondé ni leur intérêt pour ceux qui les suivent. Au demeurant, parmi ceux qui les proposent, la plupart sont des professionnels sérieux et de bonne foi ; leurs intentions sont louables et ne sauraient être mises en cause.

 

L’objet de ce billet est tout autre : il est de montrer qu’aucune formation, quels que soient ses promoteurs et sa qualité, ne saurait par elle-même induire des transformations suffisantes dans les pratiques managériales pour parvenir à l’objectif souhaité. L’efficacité des formations au management dépend en effet fondamentalement de facteurs exogènes qui n’ont que peu de choses à voir avec le contenu de la formation lui-même. Et de ce point de vue, aucun autre domaine que le management ne saurait être logé à la même enseigne. 

 

La place prééminente de la culture d’entreprise et de l’organisation

 

La question déterminante est la suivante : quelle est la marge de manœuvre dont le manager dispose réellement pour imprimer sur son secteur d’activité la marque personnelle de ses pratiques managériales ? Formulée autrement, la question est de savoir si les relations qu’il entretient avec ses collaborateurs sont uniquement déterminées par ses compétences et son habileté managériales, même entendues dans leur acception la plus large (c’est-à-dire en intégrant également dans ce champ ce qui procède de l’intelligence émotionnelle, dont on vante par ailleurs tant les mérites en matière de leadership). Ou bien au contraire si ces relations sont avant tout conditionnées par des paramètres plus généraux tenant à l’organisation et à la culture de l’entreprise.

 

Prenons par exemple le cas d’un manager stratégique reconnu pour ses compétences et impeccablement formé aux derniers standards des pratiques de management. Imaginons un instant que le staff de direction de son entreprise (le directeur général, le DRH, le Directeur de production dont dépend notre manager) développe un style managérial plutôt directif, rigide et peu attentif au bien-être des salariés, bref un style daté et très éloigné des standards évoqués. Que pourra faire notre manager stratégique, pourtant solidement outillé et de surcroît bien intentionné, si les préceptes qu’il a appris et dont il s’est convaincu de la justesse, se heurtent à des relations hiérarchiques descendantes qui les prennent régulièrement à contrepied ? En d’autres termes, les managers peuvent-ils, dans les situations réelles de travail qu’ils rencontrent quotidiennement, incarner et promouvoir durablement des postures managériales qui sont aux antipodes de celles qui sont véhiculées par l’équipe de direction ou la culture de l’entreprise ?

 

La même question pourrait être posée si le manager exerçait son activité dans une entreprise ou une branche dont la convention collective reposerait sur une classification des emplois et des filières d’avancement ne permettant pas de récompenser les initiatives ou les comportements vertueux de ses salariés. C’est par exemple le cas des conventions de branche qui privilégient l’ancienneté par rapport au mérite, qui encadrent l’obligation d’évaluation des compétences par une procédure formelle corsetée et contre-productive, ou encore qui rendent difficiles et aléatoires les mobilités sectorielles ou les tentatives de réorientation professionnelle.

 

Enfin, ce serait également le cas si notre manager travaillait au sein d’une organisation fortement pyramidale, comportant de nombreux niveaux hiérarchiques étroitement imbriqués et rendant la prise d’initiatives quasi-impossible ou, à tout le moins, tellement fastidieuse qu’il serait difficile d’aller au bout de sa démarche sans céder au découragement ou à la résignation.

 

Tous ces exemples sont loin d’être des cas d’école ou des vestiges d’une époque révolue. Ils continuent de prévaloir dans de nombreux secteurs professionnels de l’industrie et des services. Il ne s’agit pas de les stigmatiser mais de dresser un constat lucide et honnête : il subsiste un énorme décalage entre les théories avant-gardistes sur le management ou le leadership (situationnel, participatif, agile, délégatif, responsable, positif…) et les environnements réels de travail qui existent encore aujourd’hui dans notre pays. Le modèle organisationnel des start-up et de l’économie numérique, aussi loué et montré en exemple soit-il, ne correspond pas à la situation de l’énorme majorité de nos entreprises et de nos organisations publiques et privées. Qu’il s’agisse des PME-TPE ou des services publics traditionnels, nous avons affaire à des entités économiques ou administratives qui n’ont tout simplement pas la capacité d’aligner leurs modalités d’organisation et de gestion sur les exigences portées par les standards actuels les plus relevés du management et du leadership.

 

L’impulsion doit être donnée au sommet

 

S’il existe un principe majeur sur lequel reposent toutes les logiques organisationnelles, c’est bien celui de cohérence. Il tend à considérer que, pour être efficace, un précepte ou une directive doit non seulement être adapté et rationnel mais aussi incarné par l’autorité qui l’énonce. C’est ce qu’en langage courant, nous appelons l’exemplarité (des dirigeants, des hommes politiques, des chefs d’entreprise, du corps enseignant…). Partout où s’exerce l’autorité est attendue l’exemplarité ; celle-ci doit d’ailleurs être à la mesure de l’importance du niveau de celle-là.

 

Il n’est donc pas judicieux ni opportun pour un employeur de décréter qu’il faut inscrire au plan de formation une action visant à former l’ensemble de la ligne managériale aux meilleurs standards du métier, sans s’être préalablement posé quelques questions.

 

En premier lieu, l’organisation de mon entreprise est-elle propice à la mise en œuvre des compétences attendues ? Comment est structuré mon organigramme fonctionnel et est-ce que les relations de travail qu’il induit sont adaptées à un management serein et performant ? Quels types de rapports prévalent entre les managers concernés et l’équipe de direction ? Les membres de celle-ci sont-ils eux-mêmes suffisamment sensibilisés, voire formés, aux bonnes pratiques managériales et ont-ils identifié les facteurs objectifs favorisant la mise en œuvre des enseignements qui vont être dispensés ?

 

Plus généralement, comment fonctionne la communication (tant descendante qu’ascendante) dans ma structure ? Est-elle fluide et spontanée ou bien existe-t-il des freins qu’il conviendrait de lever avant toute nouvelle action d’envergure ? Enfin, est-ce que la culture de l’entreprise favorise la bienveillance dans les rapports professionnels et est-ce qu’elle fait une place suffisante à la prise en compte du mérite, des initiatives, de l’engagement et de la contribution de chaque collaborateur à la bonne marche de l’organisation ?

 

Car mettre en place un cursus de formation au management, fût-il d’excellente qualité, n’aura pas d’effet décisif sur les pratiques existantes si le chef d’entreprise n’a pas, au préalable, fait l’inventaire des questions sus-évoquées et n’a pas posé un diagnostic pertinent (ce qu’on appelle parfois les « due diligences ») sur le mode d’organisation et de fonctionnement de sa société.

 

D’abord questionner et réfléchir, puis seulement former

 

La science du management est une discipline holistique impliquant la prise en considération de nombreux paramètres dans le processus qui doit conduire à une amélioration significative des compétences. L’expertise seule est inopérante si elle n’est pas accompagnée par des actions à plus large spectre qui touchent aux facteurs environnementaux et organisationnels. Il en va en réalité du management comme de la conduite du changement : le plus difficile est d’inscrire les bonnes pratiques dans le « génome » de l’entreprise. A l’instar de ce que nous a enseigné John Kotter, l’un des experts les plus reconnus dans le domaine du pilotage des opérations de transformation (cf. son ouvrage remarquable intitulé « Conduire le changement, feuille de route en 8 étapes »), les bonnes pratiques managériales doivent pouvoir prendre naturellement leur place dans la culture profonde de l’organisation, de façon à être pleinement intégrées par tous ses acteurs et de devenir comme une seconde nature.

 

La posture managériale est de surcroît l’une des rares compétences à être partagée par un grand nombre de collaborateurs à tous les niveaux hiérarchiques : du chef d’atelier ou de service au directeur général, en passant par les cadres intermédiaires et les managers stratégiques, de multiples intervenants sont en situation de déployer leur savoir-faire pour animer, motiver et conduire leurs équipes. Il s’agit donc d’une compétence particulière qui s’ajoute aux compétences métiers ou à l’expertise technique et c’est en cela qu’elle revêt un caractère transversal assez universel. C’est aussi pour cette raison que d’aucuns pensent pouvoir la pratiquer naturellement, sans formation spécifique, comme si tout le monde pouvait, à la manière d’un Monsieur Jourdain découvrant qu’il s’exprimait en prose, en revendiquer spontanément la connaissance ou la maîtrise.

 

Mais fort heureusement, il n’en est rien. N’en déplaise aux présumés autodidactes, le management constitue en lui-même un domaine d’expertise à part entière, qui justifie à la fois des enseignements spécifiques et une pratique régulière, lesquels se nourrissent mutuellement au fil des expériences et des situations de travail rencontrées. La conjugaison des deux volets (théorique et pratique) potentialise l’aptitude managériale. Mais pour qu’elle puisse être optimale, il est nécessaire que le terrain sur lequel elle se déploie soit propice à son expression et à son développement. Il est de la responsabilité de l’employeur de veiller à ce que cette condition préalable déterminante soit remplie. Il lui incombe de prendre les dispositions utiles pour que l’investissement financier, souvent conséquent, qu’il consacre à la formation de ses équipes sur l’art du management, ne soit pas effectué en vain.

 

C’est pourtant l’implacable constat qui s’impose : la plupart du temps, les formations au management ne permettent pas, à elles-seules, de modifier en profondeur les pratiques et les méthodes de management utilisées sur le terrain. Persiste ainsi durablement un décalage entre le niveau de connaissances des managers et la façon dont ils gèrent leurs équipes au quotidien. Il est donc vital de prendre conscience et de tirer les leçons de ces expériences ainsi que des insuffisances mises en exergue. Aucun dispositif de formation, aussi innovant soit-il, ne saurait répondre à l’exigence de résultants probants et tangibles.

 

Privilégier les dispositifs de formation-action et impliquer les directions

 

Pour autant, lorsque les conditions préalables sont présumées remplies, il est vital de proposer aux entreprises un dispositif pédagogique qui soit en mesure de garantir la mise en œuvre effective des bonnes pratiques managériales au sein des équipes. Trois modalités essentielles permettent de tendre vers cet objectif : l’alternance entre enseignements théoriques et exercices pratiques de mise en situation, l’ancrage des apprentissages dans les situations réelles de travail et enfin l’implication active du staff de direction.

 

Il s’agit en fait d’intégrer le vécu professionnel des participants au dispositif de formation de manière à prendre en compte et à pallier la distorsion entre les savoirs et les attitudes. Ce parti pris pédagogique permet notamment aux managers de se « décentrer » et de devenir des observateurs critiques de leurs propres méthodes de management, étape indispensable pour s’affranchir de ses habitudes et des automatismes professionnels acquis. Le nouvel éclairage ainsi apporté ouvre de nouvelles perspectives de travail qui agissent comme des facteurs d’épanouissement et de réussite collective.

 

C’est pourquoi, l’ensemble des contenus et supports utilisés dans ce type de formation doit être facilement transposable dans les situations quotidiennes de travail et favoriser une compréhension rapide des problématiques et des phénomènes abordés. Conçus sur un mode proactif, les différents modules de formation doivent être en mesure d’offrir aux participants un espace d’analyse, de décryptage et de mise en application des pratiques managériales à partir de leur propre cadre de références.

 

Parallèlement, une action de sensibilisation spécifique à destination des cadres dirigeants de l’organisme doit être envisagée. Son intérêt est capital pour plusieurs raisons :

 

- elle vient renforcer l’efficacité du dispositif de formation en soulignant l’importance que l’équipe de direction lui accorde ainsi que les attentes qu’elle y place ;

 

- elle crée une véritable dynamique de changement dont la résonnance irriguera l’ensemble de la structure ;

 

- elle comporte une forte dimension symbolique en plaçant la problématique managériale au cœur des préoccupations de la Direction.

 

Cette action de sensibilisation visera à donner à l’équipe de direction des éléments de langage partagés avec l’encadrement mais aussi à attirer son attention sur l’impact et les enjeux des nouvelles approches managériales. Elle peut être également l’occasion d’aborder les conditions et les prérequis à satisfaire pour entreprendre une conduite du changement percutante et efficace.

 

Le programme est ambitieux mais il en vaut la peine. Il n’existe pas de solution miracle pour incrémenter, dans les relations de travail, des compétences managériales solides et pérennes. Il est nécessaire d’entreprendre un travail préalable, souvent long et complexe, de remise en cause du cadre organisationnel et d’infléchissement progressif de la culture d’entreprise. Les bonnes pratiques en ce domaine sont comme les plantes fragiles de nos jardins : elles ont besoin d’une terre riche et fertile pour prendre racine et s’épanouir, autant que d’un jardinier soigneux et attentif à leur besoins.

 

 

Patrick CARRIEU,

MHP Consulting

 

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