La Qualité de vie au travail : effet de mode ou principe structurant ?

 

La qualité de vie au travail est encore un sujet émergent, essentiellement appréhendé par les préventeurs de risque et souvent mise en œuvre de façon expérimentale par les organisations dites apprenantes. Il constitue pourtant un enjeu majeur pour tous les acteurs de l’entreprise : pour les employeurs comme facteur de performance collective, pour les salariés en tant que facteur d’épanouissement au travail, pour les partenaires sociaux, comme thème de dialogue social. Il est en outre le prolongement naturel des efforts de prévention primaire déployés par les entreprises dans le cadre des démarches de gestion des risques psycho-sociaux. Il est aussi l’un des leviers susceptibles d’être utilisé au titre de la responsabilité sociale des entreprises.

 

Des perspectives qui varient en fonction des protagonistes

 

En fait, le concept de qualité de vie au travail (QVT) est difficile à caractériser : en elle-même peu parlante, l’expression est globalisante et a du mal à dire ce qu’elle recouvre exactement. Les tentatives de définition sont d’ailleurs nombreuses et très variées, chacune privilégiant un angle particulier pour énoncer ce qu’est la QVT. En voici les principales et les plus connues :

 

- l’approche par les risques psycho-sociaux (RPS) tend à considérer que la QVT a plus ou moins le même objet que les RPS mais qu’elle l’exprime avec des termes positifs. Dans cette acception, la QVT se focalise essentiellement la prévention primaire, c’est-à-dire les mesures visant à éviter la réalisation d’un risque en agissant le plus en amont possible sur l’organisation du travail : modalités de régulation de la charge de travail, répartition et lisibilité des responsabilités, qualité des pratiques managériales, etc. Elle renvoie ainsi à l’idée d’une prévention collective des risques. Pour autant, la QVT n’ignore pas non plus les actions de prévention secondaire qui s’attachent à aider les salariés à développer des compétences destinées à leur permettre de mieux appréhender les facteurs de risques ainsi que les moyens d’y faire face. Cette approche est vraisemblablement celle qui domine le débat dans nos entreprises parce qu’elle s’appuie sur une expérience éprouvée des situations potentiellement problématiques pour les salariés. Elle est de surcroît portée par les partenaires sociaux et les institutions représentatives du personnel qui y voient une opportunité pour faire entendre leur voix sur des sujets éminemment porteurs.

 

- l’approche par la notion de performance est plus singulière et parfois contestée ; elle souligne le lien entre la QVT et la qualité dans le travail qui constitue l’objectif ultime des entreprises et des organisations. De ce point de vue, l’épanouissement des collaborateurs dans leur travail doit contribuer à améliorer la qualité de la production ou des services rendus et, par là-même, améliorer les performances de l’entreprise. L’une des idée sous-jacentes est que derrière l’accroissement de la performance se cache en réalité la recherche d’une réduction des coûts, la performance résultant à la fois d’un niveau élevé de qualité des prestations délivrées et de la maîtrise des coûts que ce niveau implique. C’est pourquoi cette approche est critiquée par certaines organisations syndicales, tandis que d’autres l’intègrent désormais à leur corpus doctrinal (cf. le contenu de l’accord national interprofessionnel évoqué ci-après). Il n’en reste pas moins qu’elle a le mérite de faire des marges de manœuvre au travail un levier de performance pour les entreprises.

 

- l’approche par la santé au travail est encore confidentielle car les acteurs qui interviennent respectivement sur les deux champs (la QVT et la santé) éprouvent des difficultés pour interagir et porter simultanément ces deux dimensions. Le lien entre QVT et santé au travail n’est pas directement établi et la promotion de la santé sur les lieux du travail est abordée, le plus souvent, sans référence aux facteurs d’amélioration de la QVT. L’action des services de médecine du travail reste ainsi assez largement déconnectée des dispositions prises par les employeurs pour améliorer le niveau de satisfaction des salariés par rapport à leurs conditions de travail.

 

- enfin l’approche par la responsabilité sociale des entreprises (RSE) pour intéressante qu’elle soit est encore limitée. Elle ne recouvre que partiellement les attentes contenues dans les démarches QVT. Leur rapprochement est plus d’ordre intellectuel que pratique : l’accroissement des exigences à l’égard des entreprises en matière de développement durable et de respect des droits humains participe de la même logique que le souci d’améliorer la qualité de vie au travail. En effet, la lutte contre les discriminations, les mesures en faveur de l’emploi (et plus encore de l’employabilité) ou encore la gestion de la diversité rejoignent assez largement les attentes des salariés au regard de leur propre situation dans l’entreprise, à travers notamment des politiques RH méritocratiques, non discriminatoires et favorisant l’apport individuel des employés à la bonne marche de l’organisation. Pour autant, les deux démarches répondent à des logiques et des intérêts différents.

 

Une démarche systémique et proactive

 

Que retenir de ces approches divergentes et parfois difficilement compatibles ? Peut-on en faire une synthèse pertinente qui permette d’appréhender la QVT dans toutes ses dimensions ? Il nous semble que seule une approche systémique prenant en compte l’ensemble des différents niveaux impactés par la recherche de la QVT présente un caractère opérationnel susceptible d’aider les acteurs et les promoteurs de la démarche. Cette approche systémique repose sur un processus global et multidimensionnel qui s’adresse à l’ensemble des protagonistes des organisations concernées. Il sollicite tous les leviers capables d’apporter une contribution utile à la prise en compte et à l’amélioration de la QVT. Ces leviers s’inspirent des 3 grands principes d’action suivants :

- sensibiliser, informer et former les différents interlocuteurs (cadres de direction, managers, partenaires sociaux, membres des IRP…) ;

- mobiliser les collaborateurs à travers une démarche participative et une méthodologie de conduite de projet ;

- construire et mettre en place une organisation de type « apprenante » fondée sur l’expérimentation de solutions innovantes.

 

Il s’agit ainsi d’explorer l’ensemble des voies et moyens permettant d’améliorer les conditions d’exercice du travail, en tenant compte des préconisations contenues dans l’accord national interprofessionnel du 19 juin 2013 intitulé « Vers une politique d’amélioration de la qualité de vie au travail et de l’égalité professionnelle » qui incitent les entreprises privées et les services publics à s’engager dans cette voie. Cet accord contient une définition extensive intéressante de la QVT puisqu’elle « désigne et regroupe sous un même intitulé les actions qui permettent de concilier à la fois l’amélioration des conditions de travail pour les salariés et la performance globale des entreprises ». La promotion de la qualité de vie au travail suppose en effet d’agir simultanément sur plusieurs volets :

- encourager l’engagement et les initiatives à tous les niveaux de l’organisme ;

- favoriser les pratiques qui contribuent au bien-être au travail et au développement des compétences ;

- veiller au partage et à la bonne circulation de l’information ;

- faciliter et nourrir un dialogue social actif ;

- offrir des conditions de travail permettant de concilier vie professionnelle et vie personnelle.

 

Cette approche systémique nécessite de conduire la démarche QVT de manière transversale et en promouvant les bonnes pratiques managériales qui en sont le corollaire indispensable. Mais surtout, elle place la direction des entreprises au cœur du processus : c’est du sommet de la pyramide hiérarchique que doit venir l’impulsion, à travers une posture de responsabilité fondée sur l’exemplarité.

 

Un enjeu majeur pour l’employeur

 

Il est en effet primordial pour les employeurs de se saisir de la question de la QVT, de la porter et, plus encore, de l’incarner dans son essence même. Comment ? En en faisant une orientation permanente de la politique stratégique de l’entreprise et un axe central de son plan de développement d’une part. En exigeant des membres du staff qu’ils se l’approprient sans réserve et la déclinent dans tous les plans d’action de leur secteur d’activité d’autre part. Car la QVT ne peut être une préoccupation à part, que l’on agite ponctuellement pour épouser le mouvement ou satisfaire aux exigences du moment. Elle doit irriguer l’ensemble des comportements et des schémas d’organisation ; elle doit être perceptible dans chacune des décisions prises par les acteurs de l’entreprise.

 

Sur le plan pratique, il est vivement recommandé de l’aborder à travers une méthodologie collaborative visant à mobiliser un grand nombre de salariés autour d’enjeux importants pour leur bien-être et leur épanouissement au travail. Cette forte mobilisation offre à l’employeur un double avantage : une réelle appropriation de la thématique de qualité de vie au travail par les collaborateurs et un degré élevé d’acceptation des mesures qui seront inscrites dans le plan. Celui-ci comportera en outre plusieurs niveaux d’intervention :

 

- l’environnement de travail au sens large qui doit globalement être orienté vers le bien-être des employés ; il s’agit ici d’intégrer le concept de qualité de vie au travail dans les orientations stratégiques de l’entreprise et d’inciter les dirigeants et managers à prendre en compte cette dimension dans l’ensemble des démarches engagées par leurs soins. C’est également à ce niveau que sont envisagées les mesures destinées à faciliter l’articulation entre activité professionnelle et vie privée ainsi que les dispositifs favorisant le télétravail. De façon corollaire, la qualité de vie au travail doit être rapprochée de la notion de performance et conduire à améliorer la qualité du travail elle-même.

 

- les facteurs de motivation des salariés au travail à partir d’un questionnement sur les pratiques managériales à tous les niveaux de l’organisation (des cadres dirigeants aux responsables opérationnels en passant par les managers stratégiques). Il s’agit là d’un volet déterminant pour l’amélioration de la qualité de vie au travail et de l’épanouissement des salariés dans leur entreprise. Cet aspect nécessite un investissement important de l’employeur, en termes de sensibilisation, de communication et de formation des encadrants. Doivent être privilégiés les actions permettant d’aboutir à des modifications réelles et profondes dans les pratiques managériales. Les notions de soutien, de reconnaissance et d’implication doivent être placées au cœur des préoccupations de la ligne hiérarchique. Pour les cadres les plus nécessiteux, un accompagnement individuel, par exemple sous forme de coaching, pourrait être proposé. Il en va de même pour les services les moins performants qui pourraient bénéficier d’actions de team building, afin de renforcer la cohésion des équipes et favoriser l’émergence de l’intelligence collective.

 

- la prise en compte du sens donné au travail par les salariés et sa mise en adéquation avec les valeurs portées par l’entreprise. On retrouve ici les éléments constitutifs de la responsabilité sociale des entreprises qui traduit l’accroissement des attentes à leur égard en matière de développement durable et de respect des droits humains (à la santé, à un travail décent, à l’absence de discriminations….). Les organisations doivent ainsi prendre en considération l’impact territorial de leurs activités en termes d’emploi et de développement régional. De la même manière, la gestion de la diversité constitue une approche stratégique et intégrée de l’égalité des chances au service de la performance. Elle contribue à promouvoir une culture plus ouverte et plus inclusive qui met l’accent sur ce que chaque individu peut apporter à l’entreprise.

 

- un volet cadre de travail et bien-être matériel qui vient parachever la démarche QVT en se focalisant sur les questions d’ergonomie, d’adaptation des postes et de convivialité des espaces de travail. Cet aspect, s’il est essentiel, ne doit toutefois pas occulter l’importance des points précédents qui touchent à la qualité des relations et des échanges dans l’exercice des activités elles-mêmes. C’est pourquoi il est préférable de l’aborder comme l’ultime étape d’un plan QVT intégré.

 

Enfin, il va sans dire que celui-ci pourra s’adosser au plan de prévention des risques psycho-sociaux lorsqu’il existe. Il en est le prolongement naturel et le complète utilement en élargissant les perspectives et les centres de préoccupation. L’employeur sera aussi plus facilement perçu comme un acteur majeur de la prévention dans l’entreprise, soucieux de la santé de ses salariés et attentif à leurs conditions de travail comme à la qualité du dialogue social.

 

Au final, l’important est de ne pas considérer la qualité de vie au travail comme une problématique parmi d’autres, mais d’en faire au contraire un axe central de la politique RH de l’entreprise. Cette perspective suppose qu’elle soit portée par des acteurs convaincus et réellement concernés par les facteurs d’épanouissement au travail. Il ne s’agit pas de se soumettre aux effets de mode ou à un nouvel oukase sociétal mais de prendre conscience du lien étroit entre QVT et performance collective des organisations. Ce qui est en jeu, c’est la capacité des dirigeants à prendre la pleine mesure de ce lien et à impulser une dynamique qui irrigue tous les secteurs de l’entreprise et qui soit intégrée par l’ensemble des acteurs opérationnels dans leurs activités quotidiennes. De ce point de vue, l’encadrement a une responsabilité toute particulière pour traduire les exigences de la QVT dans leur posture managériale. Une belle ambition qui nécessite avant tout de l’engagement et du temps pour induire des changements réels et durables.

 

Patrick CARRIEU,

MHP Consulting

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